Koncernchefen har ordet
Kortsiktig anpassning med bibehållen långsiktig potential
VDs kommentar
(Hämtad från årsredovisningen 2009/2010)
B&B TOOLS-koncernen uppvisar ett anständigt resultat under verksamhetsåret 2009/2010 givet den nästan ofattbart kraftfulla och snabba marknadsnedgången. Året har präglats av fokus på kostnadsneddragningar och försäljningsinsatser. Under förutsättning att koncernens volymer successivt vänder uppåt kommer det delvis pausade arbetet för ökad samordning i koncernen att återupptas – i syfte att realisera potentialen i ökad marknadsstyrka, ökad lönsamhet och ökad effektivitet.
Omsättning och resultat
Verksamhetsåret 2009/2010 för B&B TOOLS-koncernen präglades i hög grad av den konjunkturnedgång som drabbat hela världsekonomin. Efterfrågan på koncernens produkter och tjänster sjönk mycket snabbt under några månader precis innan verksamhetsårets början och fortsatte sedan nedåt under hela året. Omsättningen för 2009/2010 blev 7 648 MSEK. Det innebär en organisk volymnedgång med 19 procent jämfört med föregående år. Mot slutet av året planade dock omsättningsminskningen ut och såväl externa indikatorer som kundernas utlåtanden om framtiden blev successivt allt mer positiva. Rörelseresultatet för verksamhetsåret 2009/2010 blev 261 MSEK. Diagrammet nedan visar hur årets resultat kan förklaras med utgångspunkt i förra årets resultat och den påverkan som volymnedgång respektive kostnadsåtgärder gav under året.
På grund av volymnedgången minskade koncernens täckningsbidrag med cirka 680 MSEK. Eftersom det blev uppenbart att en omfattande lågkonjunktur skulle drabba marknaden så inleddes relativt kraftfulla åtgärdsprogram i koncernens samtliga delar under slutet av verksamhetsåret 2008/2009. Arbetet med kostnadsanpassningar har sedan i hög grad präglat även verksamhetsåret 2009/2010. För verksamhetsåret 2009/2010 blev den redovisade kostnadsminskningen cirka 430 MSEK. Den sammanlagda effekten av volymminskning och kraftfulla åtgärder gav en rörelsemarginal för året om cirka 3,4 procent.
Fortsatt konjunkturanpassning
2009/2010 års verksamhet gav således ett resultat som jag å ena sidan är allt annat än nöjd med. Å andra sidan är jag stolt över alla kollegors insatser som snabbt gav avsedd effekt. Vi skapade ett anständigt resultat givet den nästan ofattbart kraftfulla och snabba volymnedgången! Vi gick från full gas till full broms på några veckor och organisationen har visat styrka trots att neddragningar av antalet medarbetare skett med över 550 personer sedan september 2008. Så fort arbetet med kostnadsanpassning hade tagit form, sattes även koncernens rörelsekapital i fokus. Relationen rörelsekapital i förhållande till försäljningsvolym hade under verksamhetsåret 2008/2009 gått från 20 procent till 27 procent på grund av den kraftigt vikande volymen. Ett mål sattes upp att minska rörelsekapitalet med 500 MSEK. Per den 31 mars 2010 kunde vi konstatera att summan av koncernens varulager plus kundfordringar minus leverantörsskulder var just cirka 500 MSEK lägre än vid samma tidpunkt i mars 2009. Relationen mellan rörelsekapital och försäljningsvolym uppgick per den 31 mars 2010 till cirka 23 procent.
Den långsiktiga ambitionen är oförändrad
Koncernen har, genom en målmedveten strategi och ett hundratal genomförda förvärv, på några få år kommit att skapa en mycket intressant marknadsposition med en spännande potential för ökad marknadsstyrka och effektivitet. En stor del av effektivitetspotentialen kan sammanfattas med ordet samordning. Genom alla förvärv har koncernen fått ett hundratal bolag som varit kompletta i bemärkelsen att de själva har haft alla nödvändiga funktioner. Alla förvärvade enheter har även haft sitt eget sortiment. Sortimenten har varit likartade men det har naturligtvis inte funnits någon samordning med avseende på val av leverantörer och val av artiklar, etc. Att samordna detta till mer homogena erbjudanden, homogena processer, homogena arbetsmetoder, etc. innehåller många spännande delpotentialer. Det arbetet kräver eftertanke, utveckling och sedan införande i koncernens olika delar.
Under det gångna året har visst utvecklingsarbete fortgått ”i det tysta” men införandet av utvecklade lösningar i verksamheten har hållits nere till ett minimum för att inte störa konjunkturanpassningsarbetet eller försäljningsarbetet. Vi valde dock att samordna koncernens Produktbolag med funktionerna för IT, Supply Chain och centralt inköp i ett nytt verksamhetsområde benämnt Solutions. Bildandet av Solutions gör det möjligt att ta ett samlat grepp kring koncernens erbjudanden av produkter och tjänster.
Nu blickar vi framåt
Nu hoppas och tror jag att det värsta är över. Trots obalanser i världsekonomin har vi en positiv framtidssyn. Många av koncernens kunder har signalerat om ökad orderingång och ökade produktionsvolymer. Vi hoppas att de har rätt och vi ser som vår viktigaste uppgift att hålla en kontinuerligt hög servicenivå till koncernens kunder. Det blir speciellt viktigt när konjunkturen vänder uppåt eftersom även många kunder har strävat efter att hålla rörelsekapitalet nere. Då blir de extra störningskänsliga vid volymuppgångar om nödvändiga industriförnödenheter inte skulle finnas på plats. Koncernens nuvarande kostnadsnivå innebär samtidigt att det finns en ”hävstångspotential” i vår resultaträkning och jag gör bedömningen att volymerna kan öka utan att kostnaderna behöver följa med i samma utsträckning.
Under förutsättning att koncernens volym vänder uppåt så kommer vi också att återuppta det delvis pausade arbetet med ökad samordning i syfte att steg för steg realisera potentialen till ökad marknadsstyrka, ökad lönsamhet och ökad effektivitet.
B&B TOOLS har redan idag en ledande ställning på marknaden men vi vill skapa en verksamhet som i mycket högre grad än historiskt är samordnad och drar nytta av alla de stordriftsfördelar som vi har inom räckhåll.
Decentraliserat ansvar
Förändringsarbetet ska ske inom ramen för en stark tro på decentraliserat affärsansvar och kundansvar. Att samordna sortiment, inköp, logistik, IT, processer, kultur, etc. är ett omfattande och spännande arbete som har mycket god potential. Dock fordras investeringar i form av fokus och bemanning. Förändringsarbetet påverkar naturligtvis den operativa verksamheten men den övergripande ambitionen är självklart att förändringarna ska ske så smidigt som möjligt. Här fordras alla medarbetares aktiva, positiva medverkan. Här kommer det individuella ansvarstagandet och initiativförmågan att spela en avgörande roll för hur vi lyckas. Decentraliserat ansvarstagande är således en förutsättning för lyckad samordning.
Vilken insats!
Det är i motgångstider som vi som individer och företag prövas! Det har gjorts många fina insatser i koncernen under den krävande tid vi har bakom oss. Lovorden har delvis uteblivit det senaste året. Det kan kännas orättvist men omvärlden värderar oss på det uppnådda resultatet – inte på resultatet i relation till förutsättningarna. Det ingår i spelreglerna men jag vill här och nu ta tillfället i akt och framföra ett mycket varmt tack för all lojalitet, all vilja och all initiativförmåga som visats på alla håll i koncernen. Nu ser jag fram emot att vi tar oss an framtiden med samma glöd och engagemang!
Stockholm i juni 2010
Stefan Wigren
Verkställande direktör och koncernchef
Årsredovisningen 2009/2010 finns att läsa här
